泉源：第三只眼看零售 作者：张思遥由县域企业探索落地的增长规则，或许才是大多数零售商的参考样板。据《浅析县域经济的重要性》报道叙述，“全国2860个县域规模内，有约莫六万个小城镇和集镇，集中了全国一半以上的购置力，占全国零售商品总额的1/2以上。加上当地住民从都会购置的部门，则达70％以上，集中了全国钱币流通量的60％。

”可见，县域市场增量庞大。同时，这也是一个亟待挖掘的潜力市场。

从负面因素来看，这里的零售企业大多是以县为单元生长，缺少中、大型连锁企业，因而供应链效率、规模化生长、人才造就等方面有待提升。但换个角度来说，这也是一个允许企业有序增长，暂无互联网资本搅局、可供造就消费者忠诚度的时机空间。例如总部位于山东省莱州市的莱丰良品，仅有17家门店，单店面积普遍100-200平方米左右，在零售行业中“名不见经传”。

但它却能通过商品力优化，销售预包装净菜等方式将17家门店年销售额从一个亿提升至2个亿，相当于可比门店增长100%。而深耕浙江温岭的三和超市，也以温岭为凭据地，逐步复制到台州、椒江、玉环、临海区域，下设综合超市，乡村连锁店，村级便民店，生鲜社区超市4个业态。门店数共71家，年营业10个亿，逐步成为温岭辐射面积最广的区域龙头。

这些县域零售企业或许规模相对不大，知名度较弱，但在净利润、营业额、增长率等谋划指标上不容小觑。能赚钱、有增长即是他们值得关注的焦点点。其中如何掌握应对县域企业谋划的”痛点“与”难点“，则影响着零售商如何寻求下一步突破。

在由《第三只眼看零售》主办的“2020年度生鲜大课”上，莱丰良品董事长、三和超市董事长蒋巧云、以及为多家县域零售企业提供指导的零售专家陈电，便就该问题展开探讨。他们认为，县域企业的增长焦点在于打好战略、商品、人才战。包罗如何凭据县域市场特性、外来品牌进攻态势、区域市场需求等因素设计好生长节奏、要点；在有限条件下搭建差异化商品供应链，提升现场运营能力；以及将自主造就县域零售人才与引进外部人才有机联合等细则，均是其突围偏向。

将触角伸向农村比平均值提升“半步”“县域企业的资金实力、市场规模、都会级别、人才队伍等诸多限制，是县域零售在制定战略时面临的多方制约。加上大部门零售企业没有战略可言，甚至一些县域零售企业老板眼光短浅。所以我认为县域企业战略才是风向标、导航仪。

”零售专家叶耀庭分析称。好比说在扩张问题上，是向外部区域扩张，还是深耕当地，向下渗透， 即是值得企业思考的问题。两种选择的差异点主要在于市场差别。其中首次向外扩张的企业大多是选择与总部所在县市级别相当、消艰苦相近的区域进攻，这有利于企业扩大外埠影响力，但需要迎战当地本土品牌；而向更下沉市场渗透，则需要企业举行业态调整、供应链搭建等诸多行动。

温岭三和超市选择的即是深耕当地，将触角伸向农村。他们以温岭为轴心，向50公里半径都会延展，同时以区县域、县城为中心，联动乡镇，逐步完成乡镇、社区、农村、行政村、全网络布点，涉及综合超市，乡村连锁店，村级便民店，生鲜社区超市4种业态、71家门店。

这样操作的益处在于，就县域市场来说，周边乡镇、农村等消费者在重要节点通常会到县城购物，企业向下渗透即有可能获得消费者认知，到达口耳相传的目的，从而提升周边消费者到店率。而在日常消费时，农村等地通常具有购物渠道富厚度差、商品品质差等问题，三和超市通过农村便利店业态向下渗透，即能够对标消费者需求，获得新增量。而且，虽然京东等巨头也在发力乡镇市场，但相比力当地化品牌来说，它们的当地化资源不强、对当地市场相识度较低、且大多接纳加盟模式拓展，在门店管控上有待提高。也就是说，向村镇拓展，也是县域零售企业提升区域密度，做透当地市场的优势选择。

“在温岭行政村，我们已经于2018年跑出了乡村门店盈利模式。2020年新开门店20多家，现在共有40多家农村便利店，基本实现盈利。另外，我们在3-5年会在温岭所有的农村笼罩200-300家的农村便利店，以牢固市场。

”蒋巧云表现。但需要指出的是，拓展县域乡镇市场虽然要作出差异化，但不行领先太多，而是比区域平均值横跨半步即可。否则就有可能泛起曲高和寡、超出当地主顾认知度、消艰苦等问题。

好比说同样是销售净菜，莱丰良品就放弃了业内上架新鲜消毒蔬菜的做法，差池蔬菜举行整理、洗涤、消毒、无菌包装等操作，而是仅做到预先定量包装、接纳平价计谋销售，只是与散称蔬菜区别，以此提升消费者接受度，降低后台成本及商品订价。潘书建认为，针对县域市场，净菜首先不能即是高端高价，得用优质平价的定位（与散装菜相比）来造就消费者购物习惯；其次净菜要自制，尽可能压缩采购环节、商品损耗，把这部门省出来的利润让给消费者；最后 ，要提高净菜尺度化水平，降低泛起失误的概率，让主顾在品质上能连续信任莱丰网、莱丰良品。“我们就是一个游击队，在一个不尺度的生鲜行业，所以要用一种不是套路的套路。”潘书建表现。

全员到场生鲜谋划SKU不是越多越好县域市场中，物流周期较长、大品牌较少，供应链难搭建是一大问题，这使得谁能提升商品力，谁就有可能吸引消费者进店。而且与一二线市场差别的是，由于县域市场中伉俪妻子店谋划者较多，区域连锁品牌要想优化商品力，主要是作出对比度，其难度要小于全国性连锁企业。

蒋巧云告诉《第三只眼看零售》，““我们生鲜谋划的原则是以质论价、以量取利，全天候销售，全员到场生鲜谋划。”为了落地上述战略，三和超市也从基地建设、组织结构调整、治理机制厘革等多个方面举行调整。好比说为了第一时间掌握生鲜价钱，做到实时调控变价，三和超市在全国建设了50多个直采基地，现在有60%生鲜商品为基地直采。这不仅能够资助三和超市提升商品差异化、新鲜度，另有可能到场调控当地生鲜流通网络，对于其他县域市场个体谋划者来说，就在一定水平上形成了降维攻击。

但蒋巧云同时表现，强化生鲜可谓难度极大。因为生鲜属于非标品，在治理历程中，仅相同方面，营采、采购就很是痛苦。而他们解决这一问题的方式，即是接纳了条线制运营，进而促成营采合一。

据相识，三和超市生鲜中心下设三个条线：蔬果条线部、水产散干货条线部、陆禽条线部，下面再设商品采购和销售两大板块，使其直接受到门店。而门店处长直接受到科长，店长和条线司理也做了相应的岗位职能分工，使三和超市整个历程下达指令速度提升，同时优化中间的接口环节。

“我们专业的人做专业的事，这句话体现的很是好。像现在条线治理以后，我们在市场上第一时间就能掌握生鲜流通变化。好比说今天如果有市场上倒挂的商品，很是自制，采购就会在市场吃大批量的货，然后在每个条线群里发。

昨天进货价1块5，今天吃进才8毛。我们就能把2万斤全吃下来。但以前采购在基地都不敢去订货，因为门店订几多，只能是几多，营采合一、条线治理以后效率提高是很是快的。

”蒋巧云举例称。而就其他品类而言，注重SKU宽度，而非深度，是县域零售企业值得关注的要点。此前有看法认为，由于县域市场消费集中度高，且零售业态单一，因而零售企业要增加SKU富厚度，以满足消费者全方位购物需求，从而提升客单价。

但凭据一些县域企业实际谋划来看，这些SKU往往很难发生有效销售，而且占据排面，导致坪效降低。“我曾经在浙江一家超市知道，400平米的店，一个红糖就70个单品，我自己走进去头都懵了。原因就是听了别人追求SKU数。

只要纷歧样的条码都采进来。到了后面整个门店缺乏商品孝敬度治理。

所以商品宽度必须得调，红糖、冰糖、白糖、姜糖，这些都是宽度。而红糖1、红糖2、红糖3都是深度，我们这时候必须要做保宽压深，才气做到让走量商品无穷扩大，不走量商品无穷缩小。”陈电表现。

只要掌握住这一原则，同时做好品类治理，让差别商品发挥差异化价值，县域零售企业就有可能获得销售增长。三和超市的做法， 即是对目的、聚集、便利、通例商品的4个品类角色举行重新定位。

其中目的性品类也是战略性品类，是以蔬菜、水果、休闲食品为主，原则是做好、做富厚，让温岭消费者购置蔬菜、水果、休闲（食品），第一个想到的就是三和超市；聚集性品类和便利性品类则接纳互动、试吃、叫卖这些来提升主顾的黏度；而通例性品类说的的占地在40-50%的这些民生商品，他们接纳价钱形象带来客流，通过角色重新定位，使其营销更有针对性，杜绝盲目价钱竞争。给钱、给生长建设县域人才梯队在“县域零售企业谋划的痛点与难点”对话讨论中，这些零售企业高管基本告竣一个共识，即所有的谋划问题最终还是会回归到人才上来，只有解决了人才招募、造就、留存、生长等问题，县域零售企业才有可能获得更大增长。但人才恰好也是他们最难明决的问题。

商品结构不够优化可以请外援领导、供应链不强可以通过团结采购、引进供应链、资金投入等方式弥补，但人才问题实际上受到区域整体人才情况影响，例如在一小我私家才外流型市场，就很难引进应届高学历人才。而具有生鲜等专业化谋划能力的零售人才，也是美团、阿里等巨头挖角的重点工具。这意味着，县域零售企业要将人才作为焦点战略来做。

其中“给钱”、“给生长”，是当前部门企业谋划者给出的解决偏向，而“给钱”的难度实际上低于“给生长”。所谓“给钱”，是指给到超出当地平均水平的激励方案。例如三和超市推行合资人制，包罗生鲜、猪肉禽类师傅都属于承包组。

三和超市会与他们签订合资人条约，每年一续。只要销售毛利增长，就用增值部门分红。“我们最高的猪肉师傅一个月能拿到1.5万人为。这样的话人才整个稳定性很是好。

因为生鲜，特别肉禽类，刀手挖的人特别多，我们这两年基本没有流失刀手。”蒋巧云告诉《第三只眼看零售》。

莱丰良品则在薪酬体系和激励措施上接纳了一种简朴有效的做法——在给门伙计工基本人为的基础上，再设置销售额5%作为奖励的上限。也就是说，莱丰网总部将门店销售额的5%作为人力成本和损耗“承包”给门店，店长、伙计的人为和商品损耗在这内里扣。

因此，销售额越高，损耗和人力成本控制越好，店长和伙计的收益就最大。固然，对于一些刚刚开起来的门店，总部对它的人力成本举行“兜底”，店长月薪为2500元、伙计月薪为2200元——这一薪资水平与当地同行的水平相当。

莱丰网平均每家伙计工6-8人。我们以日均两万元的销售来盘算，一个月销售额的5%是3万元，平均到每小我私家可拿到3700元-5000元月薪。对于莱州这样的县级都会来讲，这笔收入算是可观。

不外，对比行业现状可知，“给钱”实际上并不难，只要企业谋划者确定偏向即可推行。但县域市场的人才生长问题才最难突破。这就需要企业建设适合差别人才的向上生长机制，并提供技术培训。“我们在培训上依托商学院，制定中期、短期、恒久的培训计划。

通过请进来、送出去的全员到场培训的培训方法，对于差别的岗位，制定差别的培训课程。好比说我们条线上的中层干部和门店科长，一般请专业的老师指导，每年都有计划，两个月轮一次，举行实地和理论的双重培训；对于员工，我们接纳打卡制，因为员工许多都是年龄比力大的，你跟他说理论的也不行，所以我们接纳现场的培训，或者是总部的条线主管下去到店里培训，然后两三个月做一次打卡。包罗添货理货、陈列技巧、保鲜、库存治理四大板块。

”蒋巧云解释道。《第三只眼看零售》相识到，三和超市还推行了三年师徒制，建设了师傅带徒弟的激励机制，现在为止刀手造就了50名、买手二三十名、专业技师七八十名。

这不仅资助他们优化了人才的问题，还促使其生鲜损耗率全部控制在4%以内，做得好的门店都在3.5%以内。【完】。

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